Привлечение сотрудников на работу

Полное описание: "привлечение сотрудников на работу".

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольне­ний, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков кон­трактов, изменений направлений и характера производствен­ной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптималь­ной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы произ­водственных программ, производственный травматизм, кон­фликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высо­коквалифицированном труде, отток квалифицированных ра­ботников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма;

• образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Увлечёшься девушкой-вырастут хвосты, займёшься учебой-вырастут рога 9547 –

| 7542 – или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

. ситуация на рынке рабочей силы;

. состав рабочей силы на рынке;

. привлекательность организации для кандидатов;

. наличие учебных заведений;

Факторы внутренней среды:

. кадровая политика организации;

. стадия развития организации;

. количество и качество персонала.

Источники привлечения кандидатов

Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных организациях существуют так называемые матрицы перемещений. В них находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов пред необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и хранить их “для себя”. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях: при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров); при перераспределении персонала; при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности – явления, не способствующего развитию организации.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Ротация эффективна для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

. повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей;

. повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

. смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников связаны с незначительным риском.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Внешними источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах).

Учебные заведения: школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Центры занятости. Многие компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие организации предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут быть основным источником найма. Цель такого объявления — получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется претендент), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех). Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Сравнение способов привлечения кандидатов позволяет выделить их достоинства и недостатки.

Внутренний источник привлечения кандидатов.

. улучшает моральный дух сотрудников, получивших повышение;

. улучшает моральный дух персонала, который видит возможности для себя повышения по службе;

. дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов;

. требует меньших затрат.

. вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением;

. может оголить участок работы.

Внешний источник привлечения кандидатов.

Достоинства: вносит «свежую кровь» и новые идеи в компаниях; дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании;

иногда это дешевле, чем обучать уже имеющихся работников; выступает как форма рекламы для компании. Недостатки:

. Могут возникать трудности при адаптации работников к культуре и стилю управления.

. Период вхождения в новую должность снижает производительность.

Привлечение персонала

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т. п.

Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность, перераспределить обязанности существующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

¨ сложность, уникальность работы;

¨ наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

¨ финансовые возможности компании;

¨ особенности кадровой политики.

Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть.

Набор кадров предполагает:

1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.

2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.

4. Составление письменных правил набора персонала.

Правила найма, например, должны предусматривать, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, ссылки на законодательство, сведения о целях привлечения работников, необходимых шагах на каждой стадии, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.

5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности) заключению трудовых договоров.

Качество набора, т. е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следующими показателями:

¨ усредненный суммарный рейтинг качества выполнения работы набранными работниками (средняя рейтинговая оценка в %);

¨ процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;

¨ процент работников, оставшихся на работе после года.

При расчете единого показателя перечисленные коэффициенты суммируются и делятся на 3.

Существует несколько моделей набора персонала.

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Пополнение персонала осуществляется только за счет интеллектуальных молодых специалистов. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность людей своим положением.

Здесь речь идет о так называемом принципе пирамиды, согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы), а за счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала заполняются вакансии, находящиеся на верхних «этажах» (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Главный мотивирующий фактор ¾ карьера.

2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая «спортивная команда», характерна для фирм с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный мотивирующий фактор здесь ¾ вознаграждение за индивидуальные результаты.

3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для организаций с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах.

4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий на острие НТП.

Дата добавления: 2016-02-09 ; просмотров: 576 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Привлечение работников

90% успешного развития компании – это слаженная работа опытного и квалифицированного коллектива. Проблемы, как привлечь в свой штат людей с опытом и в то же время обладающих высокими личностными характеристиками, волнуют любого управленца. Источников, где можно найти и отобрать сотрудников, множество. Но если отнестись к задаче безалаберно, то процент текучки в компании повысится. Какие способы привлечения работников наиболее эффективны, каковы методы и подводные камни при выборе сотрудников, обо всем этом расскажем в нашей статье.

Особенности и понятие рекрутинга

Привлечение персонала в компанию – это определение, которое включает в себя работы по поиску и трудоустройству в компанию квалифицированных и подходящих по всем критериям сотрудников. Источниками привлечения являются различные сферы (биржи труда, агентства), где можно подобрать персонал. Помогут в привлечении соискателей новые технологии. Например, эффективно зарекомендовали себя некоторые сайты, где при помощи пары кликов работодатель может подобрать сразу несколько подходящих ему анкет работников. Они служат как инструменты для поиска соискателей по определенным заданным критериям.

Источники привлечения сотрудников делятся на внешние и внутренние. К внешним относят любые сферы, которые находятся за пределом компании. Внутренние – дополнительный ресурс привлекается из вашей компании. Из внешних источников эффективно нанимать сотрудников на низкие должности или дополнительных служащих. Для высших рассматриваются внутренние кандидатуры, но если кардинальных продвижений не предусмотрено, то можно сосредоточиться на внешних.

К плюсам внутреннего привлечения персонала относятся:

  • Кадры берутся из уже сложившегося коллектива, поэтому адаптация сотруднику не потребуется.
  • Не нужно тратить средства и время на дополнительное обучение, так как повышение планируемое.
  • Сотрудники понимают, что возможность карьерного роста реальна, и это придает дополнительную мотивацию.
  • Экономия фонда заработных плат.

Из минусов выделяется то, что выбор кандидатов на должность узкий, и притока новых идей в компанию будет меньше.

К плюсам привлечения сотрудников из внешних источников на предприятие относятся:

  • Приток новых идей в компанию.
  • Более широкий выбор кандидатов.
  • Возможность подобрать сотрудника, который соответствует всем требованиям.

Из минусов выделяются:

  • Высокая вероятность того, что человек не сможет войти в коллектив или не сработается с руководством.
  • Придется тратить время на обучение.

По какому пути пойдете вы, выбирайте в зависимости от свободной должности и предпочтений руководства.

От теории к практике

Существуют различные формы привлечения новых сотрудников в компанию. По своей специфике они разделяются на активные и пассивные методы.

Активные методы привлечения персонала:

  1. Подбор сотрудника на бирже труда, в частных агентствах, среди выпускников и старших курсов вузов, в организациях-конкурентах, через связи своих работников и друзей.
  2. Мероприятия, связанные с представлением своей компании будущим сотрудникам, например, ярмарка вакансий, которая традиционно проходит каждый год весной.
  3. Организация различных праздников с презентацией своей компании.

Пассивное привлечение включает в себя:

  1. Размещение информации о вакансии во внешних информационных источниках (газете, телевидении, интернете) и пассивное ожидание откликов.
  2. Размещение в информационных источниках паблисити, где будет описываться перспектива работы в вашей компании и информация о ней.
  3. Размещение информации внутри компании (объявление на стенде или в корпоративной газете).

Пассивный поиск персонала подразумевает, что работодатель будет ожидать клиента, который отзовется на информацию, размещенную бесплатно или за деньги в различных источниках информации. Активный поиск подразумевает, что работодатель будет предпринимать необходимые действия для привлечения нужных специалистов.

Как выбрать специалиста

После того как кандидаты на рабочее место найдены, необходимо правильно подобрать нужного. Процесс стандартно имеет следующий порядок:

  1. Выбор кандидатов по поданной документации (заявлению, анкете, резюме).
  2. Интервью с кандидатами на должность. Стандартно проходит в отделе кадров, хорошо, если при разговоре присутствует психолог.
  3. Собеседование непосредственно с руководящим составом (бригадиром, начальником смены, главным менеджером).

Из всех перечисленных этапов самым важным является процедура интервью с руководителем или кадровым работником. Во время беседы с претендентом необходимо достичь несколько целей:

  1. Постараться выявить личностные качества каждого претендента.
  2. Донести до нанимаемого сотрудника подробную информацию о его будущей должности и организации в целом.
  3. Узнать, какие ожидания и интересы у претендента, рассказать о том, что от него ожидает компания.
  4. Обсудить, какие новшества готов принести в компанию претендент, что может увеличить его шансы на получение данного места.

Существуют другие методы, которые помогают без труда подобрать персонал из нескольких кандидатов. Одна из методик – испытание. Разрабатываются различные пробные задания, которые покажут, насколько эффективно человек прошел испытание. Из кандидатов выбирается несколько, которые наиболее соответствуют вашим требованиям. Задачи для испытания могут вами оплачиваться или выдаваться бесплатно, все зависит от вакантности предлагаемого в вашей команде места.

В дальнейшем при выборе из нескольких кандидатов делается ставка на образование человека, его характеристики с бывших мест работы, знания, опыт, личностные качества. Этапы испытания подбираются индивидуально в зависимости от требований к испытуемым. Модели различных методик широко представлены в интернете на различных специализированных сайтах.

Какие ошибки допускают кадровики

Чтобы не допускать ошибок при привлечении персонала, необходимо соблюдать следующие принципы:

  1. При рассмотрении претендента обращайте внимание только на сильные стороны человека, слабые оставьте на втором плане.
  2. Квалификация специалиста должна соответствовать предлагаемой должности, но не превышать ее. В противном случае претендент устроится в компанию на время и будет искать более подходящую должность в другом месте.
  3. Личностные и профессиональные качества строго соответствуют предлагаемой должности. Иначе сотрудник быстро разочарует вас.
  4. Эффективность от принятия нового сотрудника должна превышать затраты на его обучение, подготовку и переквалификацию.
  5. Должность должна отвечать требованиям и ожиданиям нового сотрудника. Не стоит нанимать человека, который ожидает от вас и компании большего.
  6. Проконтролировать, чтобы после приема нового сотрудника психологическая атмосфера в коллективе не поменялась.

После привлечения сотрудника вам остается оформить его на работу с испытательным сроком. Зарплата во время испытательного срока может быть ниже, чем при оформлении по бессрочному договору. Это оговаривается заранее и прописывается в трудовом договоре. Испытательный срок не должен превышать трех месяцев; если должность высокая – не более шести месяцев.

Не спешите нанимать на административные должности соискателей из внешних источников. Эффективно показала себя в действии схема ротации коллектива. Схема строится на перемещении сотрудников с одной должности на другую по горизонтали или вверх по служебной лестнице. Если ваш работник справляется со своими обязанностями и хорошо зарекомендовал себя, то он имеет право пройти повышение квалификации и переместиться на вакантную должность, требующую больших знаний и опыта.

Привлечение персонала, активное или пассивное, должно проходить по заранее подготовленному плану. Вы должны четко понимать, что ожидаете от будущего работника и какие условия работы готовы ему предоставить. Искать соискателей для подработки или на низкие должности можно во внешних источниках, для вакантных же мест подберите персонал из уже имеющегося и сработанного коллектива. Только здоровая психологическая обстановка в вашей команде и слаженная работа приведут компанию к успеху.

Сервисы для соискателей

Продвижение резюме

Доверьте составление резюме профессионалам!

Узнайте какой вы специалист и добейтесь большего

Автоматическое поднятие резюме в результатах поиска

Отправьте свое резюме в ведущие кадровые агентства

Отправьте свое резюме в компанию мечты

Образование и консультации

Как привлечь тех, кто не ищет работу

На HeadHunter единовременно ищут работу около 15% пользователей. Это активные соискатели, которые легко идут на контакт и открыты к предложениям. Но есть оставшиеся 85%: если специалисты, которые вам нужны, находятся в этой категории, велика вероятность того, что вы не сможете убедить кандидата сменить работу.

В 2014 году компания Social Talent проводила опрос среди рекрутеров: «Какой процент пассивных кандидатов отвечает на ваши письма?» Около 20-25%, выяснили они. Этого мало, действительно мало: бывает, вакансию надо закрыть «еще вчера», а рассылка по таким редким и важным специалистам уходит в пустоту. Джонатан Кэмпбелл уверен, что есть несколько способов увеличить процент откликов.

1. Заставьте его открыть письмо

В какой день лучше всего отправлять сообщения и письма? По мнению Джонатана, это воскресенье. Вся неделя занята работой, срочные семейные дела решены в субботу, и вечер воскресенья остается на то, чтобы отдохнуть перед работой, собраться с мыслями — а может быть, и спланировать неделю. Писем и сообщений в воскресенье приходит гораздо меньше, чем в любой другой день.

Если работать в воскресенье — это для вас слишком, то попробуйте активнее действовать по утрам. Конечно, вряд ли вы хотите рассылать приглашения соискателям в 6 утра. Но если способ коммуникации — обычная почта, воспользуйтесь отложенной отправкой: письмо, пришедшее в 7 часов в будний день, наверняка заметят и успеют обдумать по дороге на работу.

Заметим, что это неоднозначные решения: далеко не все будут рады письму в 7 утра или рабочему сообщению в воскресенье. Чтобы в будний день сообщение не потерялось в потоке входящих у кандидата, вместо «Интересное предложение», «Вакансия Х от компании Х» поставьте в тему письма его нынешнего работодателя, рекомендует Джонатан. Оставить такое письмо непрочтенным даже у очень занятого человека не поднимется рука.

2. Персонализируйте сообщение

Если ваша цель — заинтересовать редкого профессионала, у которого уже есть хорошая работа или он легко найдет другую, странно приходить к нему с дежурными фразами вроде «Нас заинтересовало ваше резюме». Это польстит активному соискателю в отчаянных поисках: в случае с пассивными кандидатами вероятность ответа не больше тех самых 25%.

Как персонализировать сообщение? Лучший способ — рекомендация. Если в письме есть указание, кто именно рекомендовал кандидата и по какой причине, этот подход, помноженный на грубую лесть, должен сработать.

3. Рекламируйте

Это ваша главная задача. Помните, что кандидату нужно знать, что качественно нового принесет ему ваше предложение. И если активному кандидату важно одно, то пассивного будет мотивировать совсем другое.

Варианты могут быть такими: более высокая зарплата и премии, гибкий график и баланс работа-личная жизнь, больше возможностей для карьерного роста, более интересные задачи или задачи, более подходящие его способностям. В каждом конкретном случае описывайте преимущества как можно конкретнее. Для этого хорошенько изучите условия работы сотрудников нужного уровня у работодателя кандидата.

4. Пишите кратко

Вам хватает нескольких секунд, чтобы взглянуть на резюме и решить, интересно ли оно вам. Кандидатам нужно еще меньше времени, чтобы оценить ваше предложение. Конечно, этот совет не относится к тем, кто ищет претендентов на вакансию у глобальных лидеров и компаний с сильным HR-брендом: скорее всего, соискатель уделит такому предложению больше внимания.

Другой способ завоевать внимание и доверие — оформить свое предложение красиво. На hh.ru есть несколько способов это сделать. Например, брендированные ответы соискателям: сравните , как выглядит обычный ответ работодателя и письмо в корпоративном стиле.

5. Ваша цель — начать общение

Не пригласить на работу и не попросить выслать резюме (если вы нашли его в соцсетях ), а начать диалог. «Как кончаются любые письма от рекрутеров? «Позвоните мне, если вас заинтересовало это предложение». Разве продавцы в магазине предлагают посетителям пойти домой и подумать? Решать нужно здесь и сейчас», — советует Джонатан Кэмпбелл.

Поэтому любое письмо должно содержать активный призыв к действию, привязанный ко времени. Например: «Вам удобно будет поговорить об этом по телефону в 18:30? Я вам позвоню». Если добиться внимания кандидата для вас очень важно, не стесняйтесь: «Завтра я буду у вашего офиса в 13, может быть, вы согласитесь пообедать и обсудить мое предложение?»

6. Повторите свой запрос через 2 дня

Письмо можно не заметить, забыть о нем, оно может не дойти или улететь в спам. Если кандидат не ответил в первый же день, не стоит сидеть сложа руки. Вы не знаете, почему он молчит, но будьте уверены, что с каждой минутой вероятность получить ответ уменьшается.

Поэтому напомните о себе, это в ваших интересах. Просто перешлите предыдущее письмо с небольшой ремаркой: «Здравствуйте, Х! Не дождался вашего ответа вчера. Не могли бы вы дать мне знать до вечера, интересно ли вам мое предложение?».

7. Не извиняйтесь

Извиняться перед кандидатом «за потраченное время» не нужно. Или он действует в своих интересах, или отказывается — без всякого ущерба для себя. Поэтому простое «спасибо» здесь уместнее.

8. Задавайте вопросы

Если вы добились личного общения — звонка, или ведете активную переписку, — не зачитывайте кандидату требования и обязанности из вакансии, а заставьте его самого думать и говорить.

Что могло бы сделать его работу лучше, интереснее и эффективнее прямо сейчас? «Сколько времени вы тратите на дорогу? А если бы она была короче, чем бы занялись в свободное время?», «Вы сейчас постоянно работаете в офисе? А возможность иногда оставаться дома у вас есть?»

Может быть, за один разговор кандидат не решит бросить насиженное место, но вы точно посеете в нем сомнение. И через пару дней еще раз напомните о себе.

Каждый из этих восьми шагов по-своему сложен, и нужны дополнительные усилия, чтобы их предпринять: преодолевать стеснение, думать и искать новые пути решения проблем. Но это того стоит.

А как вы работаете с пассивными и сложными кандидатами?

Привлечение персонала

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч.

Необходимость привлечения персонала на практике предполагает:
1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.
2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).
3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.
4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста.
5. Осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.
Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Сюда прежде всего относится вербовка персонала — налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста), у конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней или низкой квалификации) и частные посреднические фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалификации (что, правда, весьма дорого); с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных кандидатов); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Вербовка может быть опоредованной – через формирование имиджа организации.

Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих или лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.

Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей желающих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и высококвалифицированные работники, интересующиеся именно данной организацией.

Но в основном эти методы применимы к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации. По отношению к узким высококвалифицированным специалистам необходимо использовать иные способы привлечения.

^пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации.

Как указывает С.А. Барков, для организации успешных рекламных кампаний по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информации с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адресности, затрат.

Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку его смотрят даже те, кто газет не читает. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна, правда, перечисленные недостатки несколько ослабляет использование кабельного ТВ. В целом этот канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям.

Реклама на радио многократно дешевле и слушают ее «между делом» многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.

Высокая адресность у объявлений, помещаемых в печатных изданиях; они привлекают достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама сравнительно дешева.

Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий; последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно узко направлена и может привлекать множество случайных людей, затраты на изучение и отсев которых требуют значительных средств. В то же время она случайно может привлечь человека, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания никогда не заглянет.

Объявления должны формировать имидж организации, не содержать дискриминационных моментов, быть броскими, интересными, краткими, определенными, правдивыми, законными, хорошо написанными, стимулировать подходящих людей к подаче заявлений, препятствовать подаче их нежелательными людьми, иначе много времени уйдет на отсев претендентов.

В объявлении о приеме на работу необходимо отражать следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, деятельность); характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити — бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Людям, обратившимся в организацию, следует предоставить дополнительные сведения о ней и о вакансиях (устно, в виде проспектов, фотографий и проч.).

Необходимо тщательно анализировать количественный и качественный состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если в результате претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

Пассивным методом набора кадров является и ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги (от которых, как принято считать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.

Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации. Каждый из них имеет спои достоинства и недостатки.

Так, преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. В то же время нельзя и принимать новых работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется».

К недостаткам такой формы относят: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах; предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.

Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет общий дефицит рабочей силы.

В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется путем подбора исполнителей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение.

Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип (как правило, речь идет о массовых профессиях), и каждый желающий участвовать заранее подает заявление (в противном случае он к конкурсу не допускается); это заявление может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на другую.

Считается целесообразным за 5—6 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и инструкции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное объяснение.

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.

Оценка 4.8 проголосовавших: 10
ПОДЕЛИТЬСЯ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here