Внешний источник привлечения кандидатов на работу

Полное описание: "внешний источник привлечения кандидатов на работу".

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

. ситуация на рынке рабочей силы;

. состав рабочей силы на рынке;

. привлекательность организации для кандидатов;

. наличие учебных заведений;

Факторы внутренней среды:

. кадровая политика организации;

. стадия развития организации;

. количество и качество персонала.

Источники привлечения кандидатов

Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных организациях существуют так называемые матрицы перемещений. В них находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов пред необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и хранить их “для себя”. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях: при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров); при перераспределении персонала; при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности – явления, не способствующего развитию организации.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Ротация эффективна для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

. повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей;

. повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

. смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников связаны с незначительным риском.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Внешними источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах).

Учебные заведения: школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Центры занятости. Многие компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие организации предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут быть основным источником найма. Цель такого объявления — получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется претендент), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех). Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Сравнение способов привлечения кандидатов позволяет выделить их достоинства и недостатки.

Внутренний источник привлечения кандидатов.

. улучшает моральный дух сотрудников, получивших повышение;

. улучшает моральный дух персонала, который видит возможности для себя повышения по службе;

. дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов;

. требует меньших затрат.

. вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением;

. может оголить участок работы.

Внешний источник привлечения кандидатов.

Достоинства: вносит «свежую кровь» и новые идеи в компаниях; дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании;

иногда это дешевле, чем обучать уже имеющихся работников; выступает как форма рекламы для компании. Недостатки:

. Могут возникать трудности при адаптации работников к культуре и стилю управления.

. Период вхождения в новую должность снижает производительность.

Внешние источники привлечения персонала

· Объявления в СМИ

· Объявления в сети Интернет

· Встречи со студентами, выпускниками учебных заведений

· Переманивание сотрудников из других организаций

· Поиск кандидатов по различным базам данных

· Кандидаты, самостоятельно обратившиеся в поисках работы

1. Более широкие возможности выбора

2. Оперативное закрытие вакансий

3. Простота управления соц-психологическим климатом

1. Высокие затраты на привлечение кадров

2. Низкая лояльность персонала

3. Длительный период адаптации

4. Кандидата труднее оценить

Внутренние источники привлечения персонала

· Подбор с помощью сотрудников

· Продвижение кадрового резерва

· Ротация персонала ( перемещение вверх по карьерной лестнице сотрудников в подразделениях)

1. Повышенная лояльность персонала

2. Снижение затрат на подбор персонала

3. Облегчение адаптации нового сотрудника

4. Улучшение соц-психологич климата

5. Снижение текучести персонала

1. Снижение качества подбора из-за ограниченности выбора кандидатов

2. Риск снижения качества выполнения административных функций

3. Повышение затрат, если назначение внутреннего кандидата предполагает стажировку, переподготовку или повышение квалификации

Методы отбора персонала.

Методами отбора претендентов могут быть:

1) Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.

2) Собеседование. За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования – “План семи пунктов”: физические характеристики; образование и предыдущий опыт работы; общий кругозор и способность схватывать суть проблемы; способность к физическому труду; интересы и хобби; лидерство и чувство ответственности; личные обстоятельства.

3) Тестирование. Позволяют выявить уровень свойств человека. Существуют следующие виды тестов: мотивационные (то есть, чего человек хочет от жизни или от желаемой должности), интеллектуальные (уровень интеллекта, образование), личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).

4) Центры оценки. Оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата.

5) Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

Наем персонала

Факторы оказывающие влияние на наем:

– мониторинг рынка труда. Осуществляется по следующим направлениям: выявление соотношение спроса и предложения по категориям работников, состояние спроса предложений работодателей, состояние предложения. Данные виды мониторинга могут осуществляться своей службой или спец орг.

– наличие работников определенной квалификации на рынке труда. Дефицитность работников увеличивает время и затраты на поиск работников. Поиск работников осуществляется по 2 основным категориям источников: внешние и внутренние.

Внутриорганизационный источник + и –:

К + относят возможность карьерного роста, экономия на затратах по привлечению, орг знает достоинства и недостатки работников, работник знает орг.

К – относят ограниченность выбора, отсутствие новых идей, инновационного подхода, появление панибратства, возможные усложнение отношений между сотрудниками.

Внешний рынок труда + и –:

К + широкий выбор, появление новых идей, приемов работы,

К – необходимость адаптации, незнание коллектива и организации, высокие затраты на привлечение.

К источникам относят: само проявившиеся кандидаты (клиенты и поставщики которые рекомендуют других, прежние работники орг, учебные заведения, гос органы, проф орг и объединения родственные и конкурирующие орг, частные агентства, интернет).

– пути покрытия потребности в персонале – активные пути когда вы сами беседуете. Пассивные пути – размещение объявления.

– жесткость критериев отбора – чем критериев больше тем больше уходит время и увеличивается стоимость поиска.

– срочность закрытия вакансий,

– ошибки допущенные работодателем. Прием непригодного и не прием а=пригодного кандидата.

Источники привлечения кандидатов

Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Внутренние источники – это люди, работающие в организа­ции. При работе с резервом во всех крупных организациях существуют так на­зываемые матрицы перемещений. В них находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в опреде­ленных областях и т. д.). Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны.

Поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов пред необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и хранить их “для себя”. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набо­ра персонала используют в трех случаях:

· при стремлении к формированию минимальной числен­ности персонала (персонал частично высвобождается и пере­распределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

· при перераспределении персонала;

· при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенси­руется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности – явления, не способствующего развитию организации.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая органи­зация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержа­ние такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно ис­пользовать и совмещение должностей самими работниками фирмы для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Ротация эффективна для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста. Воз­можны следующие варианты перемещений руководителей:

· повышение (или понижение) в должности с расширени­ем (или уменьшением) круга должностных обязанностей;

· повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повы­шением зарплаты;

· смена круга задач и обязанностей, не вызванная повы­шением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко­нечном счете сопровождаются должностным ростом работни­ков организации.

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формирова­нию у личности требуемых качеств. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на огра­ничение текучести персонала. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участ­ников связаны с незначитель­ным риском.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в органи­зации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу тру­доустройства (из так называемого списка ожидания), так и специа­листы, с которыми подобные встречи еще предстоят. Внешними источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по по­воду работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах).

Учебные заведения: школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие шко­лы и преподаватели этих учебных заведений. Обычно боль­шинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заин­тересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую ра­боту

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандида­тов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками спо­собствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Центры занятости. Многие компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма лю­дей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифици­рованный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менедже­ры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хоро­шо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение огово­ренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие организации предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой инфор­мации они обращаются. Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным спо­собам отбора требуемых специалистов могут быть основным источником найма. Цель такого объявления – по­лучить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется претендент), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех). Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кан­дидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые осо­бенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, от­сутствие практического опыта.

Сравнение способов привлечения кандидатов позволяет выделить их достоинства и недостатки.

Внутренний источник привлечения кандидатов.

· улучшает моральный дух сотрудников, получивших повышение;

· улучшает моральный дух персонала, который видит возможности для себя повышения по службе;

· дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов;

· требует меньших затрат.

· вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением;

· может оголить участок работы.

Внешний источник привлечения кандидатов.

· вносит «свежую кровь» и новые идеи в компаниях;

· дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании;

· иногда это дешевле, чем обучать уже имеющихся работников;

· выступает как форма рекламы для компании.

· Могут возникать трудности при адаптации работников к культуре и стилю управления

· Период вхождения в новую должность снижает производительность

Дата добавления: 2015-04-18 ; просмотров: 22 ; Нарушение авторских прав

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников

Привле­чения персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале.

Необходимость привлечения персонала предполагает:

– выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией;

– выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам;

– установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;

– осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Источники привлечения персонала. Источники поиска (привлечения) персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники связаны с привлечением кандидатов, до этого не связанных трудовыми отношениями с данной организацией, внутренние – с привлечением работников данной организации.

Внутренние источники привлечения персонала– наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Внутренними средствами привлечения персонала, ориентированными на внутренние источники являются:

– объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

– резерв кадров на выдвижение; подготовка и переподготовка выпускников учебных заведений и центров;

– перевод и перемещение работников;

– внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Внешние источники привлечения персонала – внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

К внешним средствам привлечения персонала относятся:

– объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу;

– предложения о приеме; услуги организаций, занимающихся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.); обращение в смежные по профилю предприятия; посещение вузов, образовательные учреждения среднего профессионального образования; рекомендации работников образовательных учреждений.

Как внешний, так и внутренний источники привлечения персонала имеют свои преимущества и недостатки.

1. Внешние источники привлечения персонала.

Преимущества:

– широкие возможности выбора кандидатов;

– появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

– снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей

Недостатки:

– ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между «новичками» и «старожилами»;

– высокая степень риска из-за неизвестности человека;

– плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

2. Внутренние источники привлечения персонала.

Преимущества:

– в возможности планирования этого процесса;

– предоставление людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя;

– сохранение основного состава при сокращении штатов и быстрое заполнение вакансий при освобождении должностей;

– хорошее знание претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известность их самих;

– безболезненное решение проблемы занятости и сокращения и текучести кадров

Недостатки:

– характеризуется малым числом вакансий;

– ограничивает выбор места приложения труда;

– требует дополнительных затрат на переобучение;

– приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции;

– позволяет продвигать «нужных людей»;

– снижает активность «оставшихся за бортом»;

– сохраняет общий дефицит рабочей силы.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9099 –

| 7223 – или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Источники привлечения кандидатов

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Управление персоналом»

на тему: «Анализ применяемых технологий набора работников»

Содержание

Глава 1. Теоретический подход к набору кадров

1.1 Методы привлечения кадров

1.2 Источники привлечения кандидатов

1.3 Основные методы оценки претендентов

Глава 2. Анализ применяемых методов набора и отбора работников в ОАО «Куриное Царство»

2.1 Краткая характеристика фирмы

2.2 2.3Технология привлечения новых сотрудников в ОАО «Куриное Царство»

Глава 3. Пути совершенствования применяемых технологий набора работников

3.1 Выводы по проведенному исследованию

3.2 Предложения по совершенствованию

Введение

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и набора персонала.

Актуальность темы исследования заключается в том, что набор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов. От того, как проведен набор и как подобран персонал, зависит вся деятельность организации. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые не только хотели бы ее получить, но и были бы способны ее выполнить, т. е. их знания, квалификация, опыт соответствовали бы требованиям, предъявляемым организацией к работникам, занимающим ту или иную должность. Эти функции по обеспечению организации персоналом осуществляются с помощью процедур отбора и найма персонала. Правильно спроектированная процедура набора кадров позволяет сформировать персонал, полностью удовлетворяющий требованиям к должностям.

Целью рассмотрения этой темы является выявление наиболее грамотной системы набора персонала для организации.

Потребность в кадрах ставит на повестку дня задачу привлечения персонала, решение которой на практике предполагает:

а) выработку стратегии привлечения, и ее согласования с общеорганизационной стратегией;

б) выбор варианта привлечения (сроки, способы, источники);

в) установление перечня требований к будущим сотрудникам, форм документов, методов и процедур отбора претендентов;

г) определение уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;

д) осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых в последствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Для замещения должностей, требующих от работников особо высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

1.1 Понятие набора персонала и факторы, влияющие на набор.

Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию, отвечающих необходимым требованиям ва­кантного рабочего места.

Основное назначение набора персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они опре­деляют: интенсивность, скорость, на­правления набора.

К факторам внешней среды относят такие показатели, как:

Государством устанавливают­ся минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, рели­гиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);

ситуация на рынке рабочей силы.

При высоком уровне безработицы, работодатель, как правило, повышает уровень требований к кандидату, сокращает период времени набора. И наоборот, недостаток рабочей силы вынуждает увеличивать период поиска, требует мастерства и умения его проведения, чтобы привлечь сотрудни­ков, отвечающих потребностям организации.

От региона зависит коли­чество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.

личность претендента. Большое значение имеют способности, отношение к работе и личностные черты кандидата. Претенденту следует определить, что он может предложить работодателю, что является его преимуще­ством. Например, хорошее образование, профессиональное мастерство, опыт работы, трудовые навыки, умение общаться с людьми, черты характера. Большое значение при поиске работы имеет активность претендента, использова­ние всего арсенала источников информации, личные контакты. Как правило, при поиске работы рассылаются резюме, в котором отражается основная информа­ция, личностные характеристики претендента.

К факторам внутреннейсреды относятся:

– кадровая политика организации – на процесс приема кандидатов сильно влияют разнообразие политики и стиля проведения кадровых программ органи­заций: политика должностного продвижения уже работающих кандидатов; политика приоритетного приема на работу ветеранов, родственников уже работающих и т.д.;

– образ организации, ее имидж, насколько она считается при­влекательной как место работы.Величина организации, качество ее продукции, позитивные PR-кампа­нии благоприятно сказываются на ее привлекательность. Также значимыми являются: степень требуемых физических и психических усилий; степень вредности условий произ­водства; месторасположение рабочих мест; продолжительность работы и т.д.

Широко применяется такое понятие, как альтер­натива найму, то есть выполнение работ без пополнения штатного состава организации:

1. лизинг персонала, то есть привлечение сотрудников специа­лизированных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени;

2. сверхурочную работу;

3. совмещение профессий;

4. структурную реорганизацию или использование новых схем производства;

5. временный наем;

6. привлечение специальных фирм для осуществления некото­рых видов деятельности.

Источники привлечения кандидатов

Когда организации необходимо принять новых работни­ков, возникают два вопроса:

· – где искать потенциальных работников;

· – как известить заявителей об имеющихся вакансиях.

Существуют два возможных источника набора: внутрен­ний и внешний.

К числу внешних источников набора персонала можно от­нести следующие:

· Государственные и коммерческие агентства по трудоуст­ройству.

Государственные службы могут помочь найти необходимых кандидатов на должность как рядовых сотрудников, так и специалистов, которые потеряли работу из-за банкротства своих предприятий и прошли переподготовку для освоения новой специальности. Такие агентства предоставляют услуги по поиску необходимого персонала для организации. Для поиска специалистов подается заявка с указанием должности, средне-месячного оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев требований к кандидатам при их отборе. Агентства направляют больше кандидатов, чем нужно, чтобы организация самостоятельно сделала свой выбор. На своих кандидатов агентство дает «гарантию» качества работы специалиста. В случае увольнения его по собственному желанию или некомпетентности в течение предусмотренного срока агентство обязано бесплатно направить других кандидатов на данную должность.

· Высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения.

Такой источник привлечения молодых специалистов наиболее эффективен. Однако область применения его для руководящего персонала и высококвалифицированной работы ограничена из-за отсутствия у кандидатов опыта работы.

Этот источник привлечения желателен в случае, если сами партнеры предлагают кандидата по ряду обстоятельств (ликвидация предприятия, изменение направления деятельности и пр.).

· Читатели той или иной печатной продукции: газет, жур­налов и т.д. через средства массовой информации.

Организации предпочитают самостоятельный поиск и отбор кандидатов на работу. Менеджер по персоналу должен хорошо знать, к каким средствам массовой информации необходимо обращаться, имея в виду их тираж, места распространения и круг потребителей . Важно правильно написать текст объявления, чтобы привлечь внимание лиц, ищущих работу. В тексте отмечается должность и требования к кандидатам (образование, опыт работы и т.д.).[1,с.50-51]

В настоящее время всемирная сеть превратилась в очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры. Модель работы компаний, занятых электронным подбором персонала, достаточно проста — они помещают на своей странице в Интернете объявления работодателей и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается.

О масштабах электронного подбора говорит пример американской компании Monster.com, одного из лидеров рынка, на чьей странице находится около 260 000 объявлений о вакансиях в США и около 10 000 — в Европе, а также около 2 млн резюме. Многие крупные компании оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Французская «Л’Ореаль» подбирает около 25% своих новых сотрудников с помощью Интернета и планирует увеличивать эту цифру. Интернет обладает неоспоримыми преимуществами как средство доведения информации о вакантных местах до рынка труда:

скоростью и широтой охвата; возможностью ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях.[2,с.52-53]

Внешние источники дают предприятию больше возможностей, новый опыт, толчок к развитию, что более ценно, но и рискованно для предприятия, при том что период вхождения в должность значительно больший.

Внутренними средствами привлечения являются:

· объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

· резерв кадров на выдвижение;

· выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия;

· переводимые и перемещаемые работники предприятия;

· внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Внутренние источники формируются на предприятии. Их потенциал зависит от исходных условий, кадровой работы на предприятии по оценке персонала, профессиональной ориентации работников, системы повышения квалификации и др.[15,с.105]

В Японии кандидатов со стороны фирмы берут только при отсутствии предложений от собственных сотрудников. Это улучшает микроклимат в коллективе, укрепляется вера сотрудников в свою организацию.

Французские фирмы используют внутренние источники подбора персонала в таких случаях:

1) при перераспределении персонала в результате реорганизации;

2) при перемещении персонала по графику внутри организации.

Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повы­шает их заинтересованность.

Основным недостатком за счет внутренних резервов является то, что в ор­ганизацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и не­достатки каждого из указанных источников набора представле­ны в таблице 1.

Читайте также:
  1. Авторитет менеджера и источники его формирования.
  2. Административное право РФ: предмет и метод правового регулирования, источники.
  3. Административное право. Предмет, метод, источники и задачи
  4. Альтернативные источники энергии.
  5. Анализ выручки в розничной торговле: цели, источники информации, расчет и оценка влияния факторов.
  6. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности: цели, источники информации, оценка структуры и динамики. Оптимизация расчетов.
  7. Анализ показателей деловой активности организации: цели, источники информации, показатели, оценки их изменения. Используя БО, рассчитайте и оцените показатели.
  8. Анализ потоков денежных средств: цели, источники информации, оценка структуры по видам деятельности. Прямой и косвенный методы анализа.
  9. Анализ рентабельности собственного капитала: цели, источники информации, моделирование и оценка результатов. Используя данные бухгалтерской отчетности проведите анализ.
  10. Анализ трудовых ресурсов: цели, источники информации, оценка обеспеченности и эффективности их использования.
Оценка 4.8 проголосовавших: 10
ПОДЕЛИТЬСЯ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here